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鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ |
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 [财富人生]牛根生：一个市场创造者 |
| 蒙牛作为一个优秀企业已有定论，但似乎没有人讨论过蒙牛对其所处的行业的贡献。可能有人会问，这种讨论有何意义？首先是绝大多数的企业家本人不会去
说这样的事情，因为这样说会在行业内外留下一个骄狂的印象，即使你有这个能耐最好还是免开尊口。企业是讲效益的组织，不是伦敦的“海德公园”，能挣钱就
行，为什么要去“指点江山”，搞不好 就会成为“众矢之的”。当然也有例
外，比如英特尔的葛洛夫，公然说英特尔是狂人组织，引领行业的方向。葛老能这样说，原因很简单：英特尔是行业开创者也是老大，有资历也有实力。AMD再有
能耐，在业界和大众的眼光看来，也不过就是一个优秀的挑战者而已。所以事实是，为数众多的巨头基本不会说自己对行业有什么样的贡献。 其
次是能否让媒体挑头搭台来唱唱戏？打开时下的财经报刊杂志，基本模式就是“三讲”——讲热点，讲典型，讲策略。热点是财经问题点评，重在兴风作浪；讲典型
是与企业家对话，重在评点英雄；讲策略是南山论剑，重在交流经验。这三样都可以抓住读者的眼球。至于讨论企业与行业的关系，企业对行业的影响与作用，似乎
过于学术化，只是商学院教授的玩艺，不会有读者市场。 其实这是一个常识性的错误。企业家不说不等于他们不会这样去想这样在做，也不等于财经报刊杂志部不应该对此引起重视。 熟悉蒙牛创业史的读者可能记得，在老东家——伊利的围追堵截下，牛根生还口口声声地说，蒙牛与伊利是一家，蒙牛是小学生，要向伊利学习。今天蒙牛与伊利和光明处于同驾并驱的地位，与牛根生的这段话以及相关的行为有直接的联系。如有看官不信，请容我一一道来：
蒙牛处于发展初期的时候，同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。伊利集团的液
态奶市场主要集中在华北和华南市场。此时上海的光明乳业也已经初步完成了其在华东市场的战略布点，市场优势地位明显。对于蒙牛来说，如果其采用挑战者的身
份进入该市场，其必将受到伊利和光明的打击，所以其选择了一种差异化产品利乐枕来攻入市场，这样就可以避免引起伊利和光明的注意。不仅如此，蒙牛乳业初期
的市场选择也有意识地避开与伊利和光明之间的竞争，选择山西、山东、河北等边缘市场。并且，为了借伊利的“东风”，还打着“向伊利学习”的旗号进行宣传推
广，这在很大程度上加快了其被消费者接受的速度。随着蒙牛产品在西南市场的走俏，蒙牛乳业的实力不断增强，开始进军长期被伊利和光明占据的华南、华北和华
东市场。此时的蒙牛已经是今非昔比，其产品除了利乐枕之外，也开始生产纯鲜牛奶和酸奶之类。 蒙牛于2001年刚进入上海时错误地选择了
自己的目标市场，它将整个纯鲜牛奶市场作为进攻的目标，在这个市场中它遭遇众多的竞争者，尤其要与光明争夺市场份额。在这样一个目标市场中蒙牛的竞争地位
就处于很尴尬的境地：一方面与光明竞争，它缺乏资金、品牌影响力、产品品种、铺货率、订奶渠道、新鲜度等；另一方面与瓶、袋装牛奶或低价的保鲜盒装牛奶品
牌竞争，它又在价格上处于劣势。显而易见，这种夹在中间的竞争地位大大削弱了它的市场竞争力。 在对自己前期的策略选择进行反省之后，蒙
牛重新确定竞争地位，它遵循目标营销的原则，并且主要选择消费者对舒适的需求与文化层次作为市场细分变量，这样它在整个纯鲜牛奶市场与某个细分市场上扮演
了两个不同的角色：面对整个纯鲜牛奶市场，它以产品包装形态的特殊性(保质期30到45天的利乐枕)来专门满足图方便的消费群体，扮演一个市场补缺者的角
色；而在图方便的细分市场中，它决意成为一个市场领导者。 蒙牛不得不退出上海的鲜奶市场而转投利乐枕使得光明乳业感到非常舒服，从而使
其忽略了对蒙牛的关注。直到2003年，蒙牛公司的利乐枕产品如同其在西南市场一样大受欢迎，不仅挤掉了原来部分的鲜奶市场，还刺激了更多的人来购买利乐
枕。此时的光明乳业是如坐针毡，不得不进行反击，也推出了利乐枕产品。由于光明乳业在华东地区的知名度比较高，其失去的市场份额在其推出利乐枕产品之后很
快就收回了一部分。其实，在蒙牛推出利乐枕产品之前，伊利已经注意到了这一产品，但是并没有推出，其中部分原因是因为如果推出利乐枕产品，必然会侵占到其
他包装牛奶的市场份额和利润。只是其没有想到的是，利乐枕不仅影响到了其他包装牛奶的市场份额，还进一步刺激了整个液态奶市场的快速增长。据统计资料显
示，2004年城镇居民乳品消费量中，液态奶所占的百分比达到了86%，处于绝对优势地位。 就当前的形势来看，中国的液态奶市场已经基
本走向寡头趋势，被蒙牛、伊利和光明三大巨头占据。近日，中国上市乳品企业最近相继公布了2005年上半年财务报表。其中，伊利上半年主营业务收入高达
56.59亿元，净利润1.71亿元，同比增长30.29%和11.48%；蒙牛乳业上半年的营业额为47.5亿元，净利润2.465亿元，同比增长
36.89%和34%；光明上半年实现主营业务收入34.67亿元，净利润为1.5129亿元，同比增长6.84%和2.87%。 目
前，伊利、蒙牛、光明无疑确立了它们在第一阵营的龙头地位。就目前来说，在华南市场，伊利集团处于领导者地位，蒙牛是挑战者，而光明采用的则是差异化战
略；在西南市场，蒙牛是市场领导者，伊利集团是挑战者，光明依然是差异化；在华北市场，则是由蒙牛和伊利共同领导的双寡头态势，光明采取的是差异化战略；
在华东市场，光明处于绝对的领导者地位，蒙牛是挑战者，伊利是差异化战略。这种竞争态势使得三大巨头在不同的市场可以相互牵制，在保持市场稳步增长的同
时，各自企业也能够获得相应的收益。 看了以上的分析，读者有何感想？我的看法是： 1.凭借着利乐枕，蒙牛找到了是自
己迅速发展的空间。伊利和光明两个巨头，错误地判断了这个细分市场，没有对此予以及时回击，白白地给蒙牛让出了一块巨大的市场。所以说蒙牛的壮大来自于对
市场的敏锐的判断力和果敢的行动力，蒙牛此举的结果是做大了整个液态奶市场，伊利和光明已经无法抑制蒙牛的发展。 2.等到两大巨头觉醒
过来，只能是守住现有市场同时争抢利乐枕老二、老三地位成为他们的紧迫而又重要的任务，于是三大家在终端演出了一场“促销战”，基本上是采取“你方唱罢我
登场”的策略，这样竞争的结果是在进一步扩展市场的同时挤压了中小品牌，三大家在这样的竞争中谁都不可能将对方压垮。由于市场的扩展，三方反而从中得到了
更多的利益。 3.新的一轮大战来自“超女大赛”，蒙牛在酸奶争夺战中，又创造了一个细分市场。伊利和光明又一次出手过于缓慢，可以说是
他们对“促销战”与企业总体竞争战略的关系没有把握好，牛根生今年的销售和盈利指标又会跳跃式上升。至此，液态奶产品的概念已经部分地被牛根生从前几年的
伊利与光明提倡的“健康饮品”变为“休闲饮品”，随时随地可以喝。有意思的是，这种市场争夺战几乎与“可乐争夺战”同出一撤。 4.下一
步会怎样？还是牛根生赢出吗？将来液态奶市场是否会发展到“消费者不喝水只喝奶”的地步？液态奶的概念是否又一次被牛根生改变？蒙牛是否会与跨国公司争夺
高端市场？蒙牛是否会取代伊利成为行业老大？很难作这样预测。但我的结论是：如果没有蒙牛，另外的两巨头垄断的意识大于市场的意识，液态奶行业还不是一个
良性的行业。多亏了蒙牛来“搅局”，弄得伊利和光明被迫应战，才能创造出今天我们看到的多姿多彩的、进入良性循环的液态奶行业。套一句中国式的日本话：牛
根生对行业的贡献“大大的利害”，牛根生就是一个Market-maker (市场创造者)。 | |
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